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'헤드헌팅'에 해당되는 글 8건
2010.12.29 12:20
인재 채용이 서투른 기업들
낙후된 채용스킬을 개선해야...

기업들 수준이 천차만별입니다.
작은 구멍가게 수준에서 삼성전자처럼 세계적인 기업이 공존하는 시대이지요.
규모 측면에서만 아니라 경영수준도 마찬가지입니다.

덩치가 작지만 일류 수준의 기업이 있는 반면에 재계 몇 위의 대기업이면서 외형과 달리 경영수준이 낙후된 기업도 있습니다. 이와달리 기업의 채용수준 또한 다릅니다.
전반적인 경영수준이 뛰어나지만 채용부문은 낙후된 기업도 있고요, 기업 수준에 비해 채용부문에 공을 많이 들이는 기업도 있습니다. 대체로 대기업들은 채용수준이 평준화되어 있고, 중소기업 간에는 천양지차로 격차가 벌어지지요.


최근에 헤드헌팅 통해 인재를 추천한 중소업체의 경우 잘못된 채용으로 에러가 발생하고 있네요.
기업들은 구인 포지션에 대해 헤드헌터에게 채용스펙을 알려주면서 인재 추천을 요청합니다.
헤드헌터는 그 동안 축적된 내부DB와 소개 및 외부 써치를 통해 후보 대상자를 발굴하게 되지요.

이력서를 검토하여 기업이 요청하는 각 자격요건에 대해 적합도를 평가합니다.
대상자로 고려되는 인물에 대해서 일차적으로 전화 인터뷰를 진행하지요.
경력의 강약을 평가하고 인성측면을 고려하여 대상자를 압축해 나가지요.

연락처만 수집된 경우에는 전화 인터뷰로 경력을 문의하여 적합하다고 판단되면 이력서를 요청합니다.
접수된 이력서를 통해 다시한번 판단하게 되지요.

이런 과정을 거쳐서 선별된 후보자에 대해 헤드헌터는 대면 인터뷰를 진행해야 합니다.
직접 만나서 경력에 대해 상세하게 체크해보고 대화 과정을 통해서 사람됨을 평가하게 되지요.
대면 인터뷰는 내재된 사람의 성향과 인성 및 경력의 진위를 판별하기 때문에 최소한 한 시간 이상의 시간이 소요됩니다. 이론적으로는 2명의 평가자가 2시간 이상 인터뷰한 후 협의하면서 사람을 평가해야 실수를 줄일 수 있습니다. 이런 과정을 통해서 많게는 수십명의 대상자 중에서 최종적으로 2~3명의 추천 후보자를 선별하는 과정이 헤드헌팅이지요.


그런데, 급하다며 숨 넘어가게 인재 추천을 독촉할 때는 언제인데 막상 추천하면 깜깜 무소식입니다.
담당 임원에게 전화해 보니 다른 바쁜 업무 때문에 추천 이력서를 검토하지도 않았더군요. 

그 후 일정을 잡아서 면접을 진행하였는데 담당임원과 대표이사가 한차례 면접으로 끝을 내네요.
한번의 면접은 후보자 수고를 들어주기에 좋지만 20분 정도의 짧은 면접은 왠지 불안하지요.
면접의 달인일지라도 단번에 사람을 평가하는게 쉽지 않습니다. 
경력 체크는 용이하지만 사람의 성격과 마인드, 인성 등 내면적 가치에 대한 평가는 심도있는 면접을 통해서만 가능합니다. 

면접 후 결과가 궁금하여 담당임원에게 연락해 보니 면접볼 때는 모두 마음에 들었는데, 끝나고 곰곰히 생각해보니 예전의 이직이 마음에 걸린다는 언급입니다. 나중에 곰곰히 생각하지 말고 궁금한 사항은 면접장에서 모두 질문하여 체크해야지요.
경력은 맞는데 이직한 경력 때문에 장기적으로 근무할 사람인지 인성에 대한 확신이 안든다나요...
제가 사전 인터뷰를 통해서 이직 사유와 사람됨에 대해 체크한 후보자들인데요,
면접에서 심도있게 체크하지도 않고선 추측만으로 판단하려더니 답답하네요.
채용은 기업이 칼자루를 쥐고 있기에 헤드헌터의 판단이 옳더라도 이렇게 한계에 부딪치지요.
 
 
기업들은 낙후된 채용 스킬을 개선해야 합니다.
말로만 인재를 중시하지말고 경영진들은 채용에 대해 관심을 가져야 합니다.
급한 업무보다도 더 중요한 일이 인재 채용이며, 채용 과정의 핵심은 면접입니다.
만일 면접관으로 나서는 경우엔 아무런 준비없이 절대로 면접에 참석하지 말아야 합니다.
그냥 이것저것 대충 물어보면서 후보자를 판단하려든다면 둘중 하나입니다.
'면접의 달인'이든지...직급에 상관없이 '면접 초짜'일뿐입니다. 
그런데, 기업체에 면접의 달인은 없습니다.

 
어이없는 채용 수준때문에... 뽑아야할 인재를 간과하고 엉뚱한 사람을 채용하는 경우가 다반사 발생합니다.
채용 당시에는 못 느끼지만 시간이 지나면 결국 깨닫게 되는 사실이지요.
2010.02.05 00:02

그릇이 작은 오너 경영자를 만나면

기업에서 임직원들이 싫어하는 경영자는 어떤 유형일까요?
경영능력이 뛰어난 경영자도 임직원들의 미움을 받을 수 있습니다. 왜 그럴까요.

첫째, 임직원들은 성격이 고약한 경영자를 가장 싫어합니다.
둘째, 그릇이 작은 경영자도 싫어합니다. 자기중심적이고 생각이 좁은 경영자 말입니다. 

가끔 오너 경영자와 일하는 임원을 만나게 되는데요, 최근 몇 분과 이야기 나누는 기회가 있었습니다.
대화를 나누는 과정에서 오너 경영자에 대해 조심스럽게 언급을 하더군요.
각자 다른 환경이지만 우회적인 표현들의 의미를 알겠더군요...

작은 그릇은 큰 그릇을 담을 수 없습니다.
그릇이 큰 경영자만 우수한 인재들을 담을 수 있습니다.
전문 경영자라면 때가 되면 교체될 수 있기에 참을 만 합니다.
하지만 오너 경영자인 경우엔 입장이 다르지요.
싫다면 임직원 스스로가 새로운 길을 찾아 떠나야 합니다.
아무리 높은 연봉과 혜택을 주더라도 감내할 수 없다면요....

여러분이 근무하는 기업의 경영자는 그릇이 큰 편인가요?
그릇이라함은 경영 능력, 세상사 대하는 인간적 면모, 성격이 포함될 수도 있습니다.
이 중 기업에서 업무적 관계로 표출되는 것은 주로 경영능력성격이지요.
경영능력이 뛰어난 경영자 밑에서는 기업도 순항하고 임직원들도 성장할 수 있습니다.
경영자 성격에 따라서는 편하거나 불편한 임직원으로 나눌 수 있습니다.
경영자의 인간성이야 좋든 나쁘든 직원들에게 직접적인 영향이 적은 편이지요.

작든 크든 기업을 경영하는 오너 경영자는 대단한 인물입니다.
여러분이 하지 못하는 사업을 일으키고 운영하고 있지 않은가요?
오너 기업인은 성공과 실패의 과실을 고스란히 떠안는 모험을 하고 있는 겁니다.
그러길래 그들의 용기와 공과를 존중하고 인정하는 사회 분위기가 필요합니다.  

하지만 경영자들은 자신의 그릇 크기를 인식해야 합니다.
작은 그릇에는 많은 것들을 담을 수가 없습니다.
물론 많이 담을 수 있는 방법도 있습니다.
그릇이 큰 전문 경영자나 임원들을 구성하여 기업 경영을 맡길 수도 있고요....

임직원들은 그릇이 작은 오너와 일하게 되면 점점 답답해지게 됩니다.
오너의 제한된 프레임 속에서 옴짝달싹하지 못하는 성향으로 바뀌게 되지요.
업무의 성패보다 오너와 코드를 맞추어야 승진할 수 있는 분위기 아닐까요?
기업 발전을 위축시키고 유능한 인재들의 입지를 축소시키지만 오너는 인지하지 못합니다.
자기 중심적이고 그릇이 작은 오너는 기업이 처한 실상을 제대로 파악하기 어렵습니다.
그렇게 10년, 20년이 흐르면 인재들은 떠나가고 기업은 경쟁력을 잃습니다.
한때 명성을 떨치던 많은 기업들이 시장에서 사라지는 것을 우리는 알고 있습니다.

2010년을 지나는 시점에서 우리 기업들은 빠르게 발전하고 있습니다.
하지만 삼성 등 일부 대기업을 제외하면 경영자 수준과 시스템이 크게 낙후되어 있습니다.
30대 그룹에 속하는 많은 기업들도 기대보다 훨씬 못하는 경영 수준에 답보되어 있습니다.  
외형이 커지고 제품과 서비스는 개선되었지만 기업 경영은 의외로 낙후되어 있는 거지요. 
하물며 이보다 못한 중견기업, 중소업체는 더욱 정체되어 있을테지요.
산업 전반적으로 모든 기업은 경영자 내공과 경영시스템을 선진화시켜야 합니다.
그래야만 세계 시장에서 경쟁력을 확보할 수 있는 시대입니다.

기업이 발전하기 위해서는 경영자가 변해야 합니다.
부족하면 공부하고 배워서 스스로를 업그레이드 시켜야 합니다.
특히 그릇이 작은 오너 경영자에겐 사고의 혁신이 요구됩니다.
'좋은 기업'과 '위대한 기업'은 탁월한 경영자가 만들어 가는 겁니다.
탁월한 경영자는 우수한 인재들이 찾아오게 하며, 시장과 고객을 자신의 팬으로 만들어 내지요.

경영자에겐 열정뿐 아니라 넓은 프레임(사고의 틀), 큰 그릇이 요구됩니다!

2009.01.14 09:53

헤드헌팅에 파급되는 불황 한파
불황기에 취업컨설팅이 뜬다

최근 금융분야 지인을 만나 이야기 나누다 헤드헌팅이 화제가 되었습니다.
홍콩에 진출한 금융업체가 작년 가을경 외국인 전문가를 영입하려다 취소했다고 하더군요.
20억원에 이르니 높은 연봉 때문이 아니라 때마침 월가에서 시작된 경제 위기 때문이지요.
그런데, 가장 아쉽게 된 사람은 헤드헌팅을 맡아서 진행하던 홍콩 현지의 헤드헌터입니다.
6억원에 이르는 수수료를 받을 수 있는 기회가 날아가 버렸으니 무척 아쉽겠지요.
국내 시장이야 이처럼 고연봉 헤드헌팅 기회가 없기에 아직은 '그림의 떡'일 뿐입니다.

요즘 국내 기업들의 채용 보류와 인원 동결로 인해 헤드헌팅시장이 큰 어려움에 빠졌습니다. 
작년 4분기 이후 많은 써치펌(헤드헌팅업체)들이 불황 한파에 시달리고 있습니다.
경기동향의 선행지수로 작용하는 헤드헌팅 시장인데, 작년 10월부터 기업들이 채용을 취소하거나 보류하면서 큰 타격을 받고 있는 거지요.
특히 올해 시행되는 자통법 특수를 노리면서 작년 금융분야 헤드헌터를 대거 영입했던 써치펌들의 고민이 깊어가고 있습니다. 평소 소홀히 하던 금융분야에 대해 한 몫 챙기겠다며 헤드헌터들을 늘렸는데, 막상 인력 셋팅이 끝나자마자 금융분야 채용시장이 풍지박산 나고 말았습니다.

써치펌 업력을 인원 규모로 주장하던 선두권 모 써치펌은 헤드헌터를 대거 해고했다는 소문이네요.
다른 써치펌들도 이미 헤드헌터 인원을 줄였거나 감원을 심각하게 검토하고 있다고 합니다.
이렇듯 기업체에서 불어온 한파는 인력 채용을 업으로 삼는 헤드헌팅분야로 불똥이 튀었습니다.
기업들이 호황을 만나 인원 채용을 늘려야 헤드헌팅분야는 살맛이 나는데,
요즘처럼 불황이 지속되면 아이러니컬하게도 헤드헌팅 시장이 가장 심한 타격을 받습니다.


취업에도 '기술'이 있다

반면에 구직자와 실직자가 꾸준히 늘어나면서 새로운 취업컨설팅 시장이 확대되고 있습니다.
인터넷과 온라인 리쿠르팅의 발달로 과거보다 취업정보 수집은 원활한 편입니다.
하지만 모든 구직자에게 동등하게 노출되는 수 많은 취업정보는 쓸모가 없습니다.
양적인 취업정보 보다는 나와 유관한 질적인 취업정보와 취업 노하우가 필요한 거지요.

오랜 경험을 쌓은 일부 헤드헌터들이 취업전문가로서 취업컨설팅 시장을 견인하고 있습니다.
이들은 다양한 기업들의 채용방식과 취업정보를 토대로 구직자에게 1:1 맞춤식 컨설팅을 제공하며,
한편으론 구직자를 기업체에 직접 추천하는 제한적인 기회도 제공할 수 있습니다.

불황기에 헤드헌팅이 지고 취업컨설팅이 뜨고 있습니다.
물론 경기 침체에 따른 일시적인 등락일뿐 산업 발전에 따라 헤드헌팅시장도 성장할 것입니다.
취업컨설팅에 대한 수요는 대학입시에서의 사교육 경험에 익숙한 20,30대들이 많은 편입니다.
취업이 생계를 좌우하는 40,50대 가장들도 과감하게 취업컨설팅을 신청하고 있습니다.
경력직 취업 경쟁이 가장 치열한 30대 중반~50대 초반의 직장인들이 취업컨설팅에 대한 관심이 가장 높은 편이며, 취업에 도움이 된다면 기꺼이 취업컨설팅 비용도 마다하지 않겠다는 입장입니다.

이제 경기 침체와 산업구조 변화로 실직자가 계속 증가하면서 취업컨설팅 시장은 커지고 있습니다.
아직은 초창기이지만 채용시장의 수요공급 불균형이 심화되면서 향후 취업컨설팅 시장은 꾸준히 성장할 것으로 예상됩니다.
취업에 대한 내공이 부족하다면 취업컨설팅을 통해 취업성공에 한걸음 접근해 보기 바랍니다.
대부분 구직자들은 '취업의 기술'이 부족하기에 기대 이상의 효과에 크게 만족하고 있습니다. 
취업은 전략입니다. 그리고 취업에도 기술이 요구됩니다.

2008.11.12 08:53

헤드헌터의 감식안
 
사동은 한국 골동품의 메카이다.
반면에 삼성동은 한국 써치펌(헤드헌팅기업)의 메카이다.
많은 헤드헌터들이 테헤란로를 중심으로 강남구, 서초구에 모여 있다.
특히 삼성역과 선릉역 부근에 밀집되어 있다. 
종로와 마포에도 분산되어 있고, 임대료가 유리한 구로,가산동에도 점차 늘어 간다.
약 1000개에 이르는 써치펌이기에 서울 곳곳에 분포되어 있다.

골동상
은 끊임없는 가짜와의 싸움이라고 한다.
10만원짜리 사기대접을 10억원짜리 청자로 잘못 판단하면 사업이 한순간에 망하게 된다.
그래서 골동상의 성패는 감식안에 달려 있다.
이러다보니 골동상은 평소에도 사물을 뚫어지게 바라보는 습관이 생긴다고 한다.

반면에 헤드헌터는 끊임없는 진짜와의 싸움이다.
고객사에서 요구하는 인재 스팩에 부합되는 진짜(Right People)를 찾아야 한다.
스팩 이상의 진짜 찾기가 어렵기에 헤드헌터는 평소에 사람을 부지런히 찾아야 한다.
사람을 찾아서 학력과 경력, 자질과 역량, 인성과 태도를 세밀하게 감식해야 한다.
헤드헌터의 성패는 사람 감식안에 달려 있다.

                           도자기.jpg

   다음은 조용헌 칼럼에 나오는 골동상 이야기이다.

   골동상 K씨는 고교 재학시절부터 아버지로부터 진짜와 가짜를 구분하는 훈도를 받았다.
   하루 종일 항아리나 문갑 등을 수건으로 닦는 일을 3년째 반복했다.
   그런데, 어느 날 미술사 전공 여대생들이 아버지를 찾아와 골동품 감별법에 대해 물었다.
   아들에게는 아무것도 알려주지 않은 채 3년 동안 걸레질만 시켰는데, 처음 본 여대생들에게는
   아버지는 몇 가지 요령을 친절하게 알려 주었다. 
   K씨는 화가 치밀어서 걸레를 집어 던졌다.

   그러자, 아버지는 찬찬히 말했다.
   "야 이놈아! 저 여학생들은 우리 가게 문지방 넘어가는 순간에 내가 해준 이야기 다 잊어
   버린다. 네가 매일 걸레로 닦다 보면 문갑의 가로 세로 비례, 장식의 형태, 항아리의 질감과 
   색채 등을 저절로 익힐 것 아니냐! 다름 아닌 그것이 진짜 공부다. 
   눈은 물론이고 몸으로 진품의 질감과 향기를 체득해야만 실수를 하지 않는다."
   K씨는 선친으로부터 훌륭한 가르침을 받은 덕에 지금도 인사동에서 건재하게 지내고 있다.

                                             군중.jpg

드헌터도 골동상과 마찬가지이다.
사람 감식에 대해 이러쿵 저러쿵 설명을 해봤자 체득할 수가 없다.
매일 사람을 만나서 이야기 듣고 질문하다보면 역량의 가로 세로 비례, 경험의 형태, 인성의 질감과 색채 등을 저절로 익히게 된다. 사람을 꾸준히 만나는 것이 진짜 공부이다.
눈은 물론이고 육감을 동원하여 사람의 질감과 향기를 체득해야만 실수하지 않는다.

이력서에 적힌 경력과 자기소개를 여러 번 읽어봐야 데이터일 뿐이다.
객관적이고 분석적인 데이터보다는 직관적으로 느끼는 감식이 훨씬 빠르고 정확할 때가 있다.

이렇게 진품을 찾아서 가치를 매기는 것은 골동상이나 헤드헌터나 동일하다.
진품의 질감과 향기를 체득하는 골동상의 감식안으로 사람을 대해 보라.
누가 진짜 친구인지 알 수 있을 것이다.

2008.11.02 21:11

SK 한국시리즈 우승요인 = 헤드헌팅 성공요인

 

SK 와이번스가 한국시리즈 2연패에 성공했습니다.

그 중심에는 야신이라 불리는 김성근 감독이 있지요.

다음은 전문가들이 손꼽는 몇 가지 우승 요인입니다.


첫째, 견고한 조직력

SK는 엄청난 연습을 통해서 1,2군 선수 기량이 차이가 나지 않습니다. 따라서 한두 명의 스타가 팀을 이끌지 않는군요. 몇몇 스타플레이어가 부진해도 전 선수들이 제 위치에서 최선을 다하면 팀 전력에 영향을 주지 않습니다.

 

둘째, 데이터 야구의 진화

감독의 세밀한 데이터 야구를 통해서 상대방 선수들의 개인적 특성을 훤히 꿰뚫고 있습니다.

지피지기 백전불퇴이기에 모든 전력을 가용할 수 있는 단기전에서는 특히 강할 수 밖에 없습니다.

 

셋째, 직관의 야구

구장 분위기, 선수들의 컨디션, 상대팀의 상태, 다음 경기 등을 고려하여 중요한 순간마다 김성근 감독은 感()을 믿는 승부를 던졌습니다. , 직관의 야구가 적중하고 있는 거지요. 사람마다 차이가 있지만 눈에 보이지 않는 직관의 힘을 절대로 무시할 수가 없습니다.


SK 우승 비결은 써치펌(헤드헌팅기업)헤드헌팅 성공요인으로 풀어볼 수 있군요.

역시 성공의 법칙은 어디에서나 동일하다고 볼 수 있는 거지요.

 

첫째, 숙달된 헤드헌팅 팀웍

헤드헌팅은 헤드헌터와 리서처의 인력 Search 팀웍이 중요합니다. 고객사의 구인 요청에 대해 신속하고 정확한 Search와 접촉이 우선시 됩니다.(리서처는 헤드헌터를 도와서 요건에 맞는 적합한 인력 Search를 전담하는 전문가입니다.) 헤드헌팅 경험이 풍부하고 인력 Search 기량이 우수한 헤드헌터와 리서처로 구성된 써치펌 팀웍이 업체간 경쟁에서 이길 수 있습니다.

 

둘째, 데이터 헤드헌팅

헤드헌터가 채용기업과 기존 채용특성을 훤히 꿰뚫고 있다면 큰 도움이 됩니다. 특히 해당기업에 대한 기존 헤드헌팅 경험을 통해 유관된 인력 DB를 확보하고 있으며, 채용기업 내부 사정에도 밝습니다. 따라서 준비된 인력DB와 새로운 인력 Search를 통해서 경쟁자보다 강점을 지니게 됩니다.

 

셋째, 직관의 헤드헌팅

풍부한 헤드헌팅 경험을 통해 채용기업과 후보자와의 상관성 등을 고려하여 직관적인 판단을 반영할 수 있습니다. 경력이 적합하지만 사람이 맞다 맞지 않다라는 느낌이 크게 작용하지요. 사람에 대한 느낌은 잘 반영해야 한다. 세밀한 관찰과 느낌을 통해서 사람에 대한 판단을 보완할 수 있습니다.
2007.12.29 14:10
가끔씩 헤드헌터로서 자괴감을 느끼는 소식을 듣게 된다.

그 중 하나는 끊임없이 유입되는 헤드헌터들의 증가로 인해 발생하는 하향평준화 추세이다.
이는 헤드헌팅분야를 이끌어 온 업계 선배들 중에서 존경할 수 있는 인물이 없는 점에도 기인한다. 개인적인 성공과 부를 성취한 선배 헤드헌터들은 있지만 헤드헌터들의 귀감이 되는 인물을 찾기 어렵다.
단편적인 명성으로 판단하는 외부와 달리 해당분야에서는 공감할 수 있는 기여와 공헌을 척도로 삼는다. 아쉽게도 아직까지 헤드헌팅업계의 선진화와 공존적인 발전, 상생하는 풍토 개선에 기여한 인물이 없다. 먼저 시작했고 늦게했고, 크게 운영하고 작게 운영하고, 더 알려지고 덜 알려진 정도의 차이만 존재하는 헤드헌팅분야이다.


최근들어 IT분야 헤드헌터들의 부정과 일탈이 늘어간다는 소문이 있다.
그 동안 다른 산업분야에 비해 IT 인력에 대한 헤드헌팅 수요가 크게 증가하였다. 이로 인해 IT 기업체에 근무하던 기술 또는 영업 경력자들이 대거 헤드헌터로 합류하였다.
이들 중 일부가 IT분야에 대한 헤드헌팅을 진행하면서 부정과 일탈을 일삼고 있다는 소식이다. 일탈을 일삼고 있는 헤드헌터가 전해주는 내용은 생각 이상으로 심각하다.

접대와 로비로 헤드헌팅 구인오더를 받아내는 일이 점점 확대되고 있다고 한다.
업무적인 평가로 헤드헌터를 선택하고 좋은 인재 추천에 승부를 걸었던 예전과 딴판이다.
그리고, 개인 몫을 많이 챙기려는 헤드헌터는 근무하는 써치펌에 결과를 알리지 않고 타 써치펌 명의로 세금계산서를 발행한다고 한다. 물론 명의를 빌려주는 써치펌에게 작은 이익을 나누어 주고, 대부분의 수수료는 모두 헤드헌터 몫이 된다. 정상적으로 진행한다면 헤드헌팅 수수료의 30~60% 정도만 헤드헌터 몫이 되고 나머지는 써치펌이 갖는 구조이다.

헤드헌팅을 의뢰한 기업체 담당자는 이를 뻔히 알면서도 서운하지 않은 접대와 로비로 인해 눈감아 준다는 얘기이다. 그리고 상호 공생하는 관계를 형성하여 서로 봐주기가 계속된다. 그 결과 기업체는 좋은 인재보다 유착관계를 맺은 헤드헌터의 추천인력을 채용하게 되는 부작용을 초래한다.  

오래전 어느 써치펌 헤드헌터는 외국계 IT기업 지사장과 뒷거래로 헤드헌팅을 했었다.
지사장은 해당 헤드헌터의 추천 인력을 쉽게 채용해 주고, 헤드헌터는 지사장에게 리베이트를 챙겨주는 방식이었다. 때로는 일반 채용을 헤드헌팅 거래로 처리하여 돈을 챙겼다는 얘기도 접한 적이 있다. 헤드헌터와 기업체 의뢰인 사이에서 일탈을 통해 돈을 챙기는 먹이 사슬이 생길 수 있는 것이다. 당시 투명하고 매우 윤리적인 헤드헌팅 업무를 배웠던 나로서는 믿을 수 없었던 딴세상 이야기였다.

그런데, 최근들어 일부 IT분야 헤드헌터들의 일탈이 심하다는 소문을 듣게 되었다.
물론 반대편에는 고객사인 기업체 담당자의 부정이 한몫 거들고 있는 것이다.

다른 분야와 달리 사람을 다루는 헤드헌팅에서는 사람이 곧 상품이다.
사람을 왜곡하여 부정을 저지르고 일탈을 일삼는 헤드헌터와 이에 동조하는 기업체 담당자는 기업활동의 독버섯이다. 그들의 부정으로 인해 정도를 걷는 헤드헌터와 써치펌은 이중적인 피해를 입게 된다. 좋은 인재를 채용 시킬 수 있는 기회를 빼앗기는 것이며, 헤드헌터 전체에 대한 인식과 신뢰성을 심각하게 저하시키는 결과를 초래한다.

써치펌 경영주는 헤드헌터들의 불리한 근무조건 개선을 위해 이기적인 운영방식을 버려야 한다. 채용을 의뢰하는 기업에서는 채용 과정에서 일어나는 접대와 로비를 차단하고 감시하여야 한다. 악의적인 사람들은 법과 기준과 원칙을 뛰어넘는 창의적인 상상력을 발휘할 수 있다. 기업은 악의적인 상상력 마저 차단하고 감시하여야 한다.

과다한 접대와 리베이트 챙겨주기, 세금계산서 밖으로 빼돌리는 헤드헌터는 "Go home!"이다.
그대들은 헤드헌팅업계 뿐만 아니라, 기업체, 사회, 국가에 지대한 폐해를 끼치고 있다.
사람을 가지고 장난을 치는 행위는 기업과 사회의 시스템을 약화시키며, 또한 해당 인력의 장래를 망치는 심각한 죄악이다.

시대의 흐름에 역행하는 일부 헤드헌터들의 부정과 일탈이 참으로 안타깝다.
2007.12.07 00:57

근년들어 서점에 가보면 '전략'보다 '실행'을 강조하는 책들이 많이 진열되어 있다.
과거 전략적 기업경영만 강조하던 관점보다 한걸음 더 나아가는 것이다.
즉, 전략이 아무리 뛰어난들 실행이 없다면 무의미하다는 것일게다.

기업경영의 한 축을 담당하는 인사와 조직은 최근 삼성의 전직 임원 폭로사태로 인해 더욱 중요성을 실감하게 된다.
어떤 사람을 채용하느냐, 채용한 사람은 어떻게 활용하느냐?는 기업 입장에서 크게 고민할 사안이다. 수긍과 반발의 상반된 심리를 가진 사람을 다루는데 있어서 기업들은 한층 세밀한 접근이 필요하다.

인사업무에 있어서도 전략과 기획이 가장 중요하게 다루어진다.
하지만 이제는 채용이라는 인사 실행측면이 더욱 중요하지 않을까하는 생각을 해보게 된다.
왜냐면 기업의 모든 업무 수행과 성패의 결과는 사람을 통해서 일어나기 때문이다.
채용한 사람에 따라서 기업 경영성과가 크게 좌우되기 때문에 실행측면이 중요하다는 것이다.

이제는 머리로 하는 soft한 인사기획보다 몸으로 때우는 hard한 채용업무가 중요하게 다루어져야 하다. 그런데, 기업들은 채용업무를 인사부문 하단에서 다루는 경향이 있다.
또한 인재가 중요하다고 외치는 경영진은 채용과정에 깊이 개입하지 않는 경향이다.
주로 채용담당자인 사원,대리 혹은 과장급에서 채용업무를 책임지는 경우가 많다.

채용 포지션에 따라서 헤드헌터는 현업의 책임자 및 담당 임원과 미팅을 갖는 것이 필요하다.
하지만, 채용담당자가 피상적인 구인 요청사항을 단순히 전달하는 경우가 많은 현실이다.
대단하신 대기업체 임원들과 팀장들은 바쁘고 귀한신 몸인가 보다.
채용은 구인 요청서에 기술된 명세서에 따라 단순히 결정하지 않는다.
채용을 결정하는 자리에 있는 사람의 성향이 많이 반영되는 편이다.
이 경우 채용 결정자를 만난 후에 헤드헌팅을 진행하여야 한다.
사람을 만나야 보이지 않았던 요구와 그들의 잣대가 나타나게 되는 것이다.

채용하는 포지션에 대한 직무명세서가 명확하다면 헤드헌터의 어깨가 다소 가벼워진다.
게다가 채용을 결정하는 의사결정권자와 이야기를 나누면 성공적인 인력 추천이 쉬워진다.
그런데, 채용담당자는 헤드헌터와 구인 부서간의 커뮤니케이션을 차단하는 경향이 많다.
채용 창구로서 모든 포지션에 대해 대외적인 접촉을 담당하는 것이 효율적이라는 입장이다.
반면에 헤드헌터들은 현업조직의 채용 결정권자를 만나보아야 안개가 걷히고 명확한 그림이 나온다.

요즘 면접 자리에 가끔 나오는 것으로 할 일을 다하는 경영자와 임원진을 목격한다.
이제는 다양한 경력사원을 채용하기에 인사도 실행측면이 중요한 시대이다.
하지만 기업들의 여전히 과거 신입사원 공채 중심의 채용 시각에서 벗어나지 못하고 있다.

필요하다면 채용업무와 무관한 CEO와 임원진도 인재를 찾아 발품을 팔아야 한다.
정형화된 과정을 거쳐서 엄선된 최종 채용단계에만 수동적으로 임하는 경영진의 자세를 버려야 한다. 이제 경영자와 임원진은 채용과정에 깊숙히 관여하여야 한다.
특히 인사부서의 임원이나 팀장급은 채용 뒷전에 머물러 있어서는 안된다.
사람을 구함에 있어서 스스로를 낮추어 삼고초려하려는 인사부서가 되어야 한다.

'인재경영'을 말로만 외치지 말고 경영자와 임원, 인사부서는 모두 채용전문가가 되어야 한다.
인사도 머리로 하는 기획보다 발로 뛰는 실행이 중요하다.
인사의 실행은 채용에서 꽃을 피우게 된다.

2007.12.04 18:09
회장님 마인드는 열려 있지만, 회장실은 꼭꼭 닫혀 있다면...

후진타오 중국 국가주석이 9살 장애 어린이의 편지에 직접 답장을 보내 화제가 되고 있습니다. 물론 전국에서 보내오는 수 많은 편지들을 후진타오 주석이 읽지는 않을테지요.
내용에 따라서 처리하는 기준을 정하여 대응하는 별도의 참모진이 있을 겁니다.
그리고, 이번처럼 지도자의 이미지를 국민들에게 좋게 전달하는 방안으로 활용될테지요.
홍보차원에서 PI(Personal Identity) 전략으로 접근하는 것이리라 짐작해 봅니다.
국가 지도자의 PI에 신경 쓰는 것은 어느 국가이든 마찬가지이겠지요.


다른 기업이 관심 가질만한 아이디어를 어떻게 전달할지 고심해 본 적이 있는지요?
관심있는 아이디어가 있기에 일부 기업에 제안을 시도하면서, 후진타오 주석의 기사를 보니 비교가 되는군요. 헤드헌터가 무슨 제안을 하느냐구요? 그건 헤드헌터 하기 나름이지요.

어느 분야에서 일을 하든지 현재 방식보다 나은 방법, 혹은 다른 방식을 찾을 수 있습니다.
그리고 이에 관심을 가지는 기업과 연대할 수 있는 방안을 기획해 보게 되지요.
많은 분들은 아이디어가 없거나 혹은 바쁜 상황에 끄달려 가기에 겨를이 없을 뿐입니다.

채용 및 헤드헌팅에서 진일보하는 몇 가지 방향의 비즈니스를 구상해봅니다.
피투성이가 되어가는 헤드헌팅 시장에 비해 앞으로 기대되는 블루오션을 찾는 거지요.
그리고, 승산있는 시작을 고려하여 관심을 가질 만한 기업체를 물색하게 됩니다.
어느 기업체가 적합할지, 관심을 가질만한 기업인지 검토하게 되고 접촉할 경로를 알아봅니다. 이 과정에서 실수가 드러나고 한계를 깨닫게 되지요.

동일한 사안에 대해 오너, 최고경영자, 담당임원, 담당팀장의 시각은 다릅니다.
정답은 최고 의사결정자가 가지고 있겠지만 시스템상 라인을 타고 올라 가야 합니다.
아랫쪽에서 접촉할수록 승산은 낮아지고 시간은 지체됩니다.
가능하다면 윗쪽 접촉이 가장 효율적이지요.

하지만 그룹이나 대기업체 오너를 접촉하는 것은 매우 어렵습니다.
임원 중에 지인이 있더라도 서로의 이해관계가 다르기에 남의 일에 총대를 메지 않지요.
쓸데없는 일에 나섰다가 이익될 게 없다는 조직 생리입니다. 틀린 입장이 아니지요.
 
왠만한 기업체 사장도 이해관계 없는 외부인이 만나기는 어렵습니다.
임원이나 팀장이야 이리저리 선을 대어서 만나볼 수 있지만 방어적인 입장이 역력하지요.
담당분야에 외부 아이디어가 개입하는 것도 탐탁지 않을테고,
좋은 아이디어라면 Best Practice를 간과해던 담당조직의 죄가 잉태될 수 있고,
엉뚱하거나 기대 이하이면 괜한 짓을 하는 셈이니 이래저래 호의적일 수 없습니다.
외부로부터의 능동적인 아이디어가 살아 남기 어려운 구조입니다.
경영이 앞서간다는 국내 대기업 대부분의 한계가 아닐까 생각 합니다.

결국 Yes or No의 분명한 답변을 듣기 위해서는 윗쪽을 찾아야 합니다.
특히 오너는 '돈 되느냐 안되느냐'라는 심플한 의사결정을 바로 내릴 수가 있지요.
만날 수 없다면 우편이나 이메일로 제안서를 보낼 수 있습니다.
이메일 아이디 알아내기도 결코 쉬운 일은 아니지만 노력해야지요.

그런데, 이 과정에는 또다른 복병이 기다리고 있습니다.
회장 앞으로 오는 우편물은 비서가 검열(?)하는 경우가 많습니다.
내용이 개봉되면 제안서는 광고나 홍보물 정도로 취급 받을 수가 있습니다.
만일 생각이 좁은 비서라면 홍보물과 동급으로 취급하여 死贓시킬 것이며,
생각있는 비서라도 회장에게 전하지 않고 유관 조직의 실무자에게 전달하기 쉽습니다.
이 과정 또한 제대로 평가받을 가능성이 낮아 보입니다.

열린 문화, 수평적 커뮤니케이션을 강조하며 임직원에게 이메일을 오픈하는 회장도 있습니다.
하지만 바쁜 시간 중에 이메일을 일일이 읽을 수는 없습니다. 당연히 비서나 비서팀에서 검열(?) 작업을 맡게 되겠지요. 그런데, 이메일 첨부자료는 하드 카피 형태보다도 이해 전달력에서 불리합니다. 제대로 첨부화일 열어서 신중하게 검토할지 의문이 생기는군요. 또한 내용을 제대로 인지하더라도 해당팀장에게 전달하는 정도이면 다행일 것 같네요.

결국 회장을 직접 대면하지 않는한 아이디어를 보여주는 시도는 성공할 가능성이 적네요.
그렇다면 회장님 자택을 알아내어 대문 앞에서 기다려 볼까요?
아마도 10분만 서성거려도 경비나 에스원 직원이 달려올텐데요.


10여년 전에 상사를 구명하고자 동료들과 그룹 오너의 자택 앞에 기다린 경험이 있습니다.
잘못되면 사표를 써야하는 각오로 참여를 했었는데...
공교롭게도 밤늦게 귀가하던 차량은 우릴 피하려다 가벼운 접촉사고를 냈었지요.
피곤한 일과를 끝내는 시간에 집 앞에서 성가시게 하는 직원들에게 짜증이 날만 했지요.
하지만 오너는 웃으면서 집안으로 불러들여 맥주 한잔씩 돌리며 경청을 하더군요.
오히려 다음날 사장실에 불려가 호통을 들었지만 결과는 좋았습니다. 사장이야 오너집 찾아간 직원들 때문에 염려가 되었을테고....
사장의 관점은 직원들이 오너 집을 찾아갔던 사실에 맞춰져 있고, 오너는 소명하는 사실을 참조하여 내리는 결정의 득실을 따지는 관점이지요. 명분과 실리라는 관점 차이가 아닐까 합니다.

그러나, 지금은 시대가 다르지요.
아무에게나 섣불리 문을 여는 윗쪽이 아닙니다.
쌍방적이지 못한 시각으로 그룹 참모진에 둘러쌓여 있을 수도 있습니다.

모든 걸 수용할 수는 없지만 중요하거나 참조할 수 있는 의견은 경청하여야 합니다.
최고 의사결정권자는 내부 혹은 외부와의 소통에 보다 개방적이어야 합니다.
아이의 편지에 답장을 보내는 후진타오 주석처럼 반응을 보여야 합니다.

이메일이 있기에 Yes나 No로 응답하기 쉬운 세상입니다.
허나 어느 조직이든 괜찮은 핵심 자리에는 꿀 먹은 벙어리가 있는 것 같습니다.
달콤한 꿀맛에 젖지 말고, 땀 흘리는 소통(疎通)에 적극 나서야 합니다.
소통은 물리적, 정신적으로 기업 건강에 좋습니다.
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