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'인재'에 해당되는 글 3건
2010.12.29 12:20
인재 채용이 서투른 기업들
낙후된 채용스킬을 개선해야...

기업들 수준이 천차만별입니다.
작은 구멍가게 수준에서 삼성전자처럼 세계적인 기업이 공존하는 시대이지요.
규모 측면에서만 아니라 경영수준도 마찬가지입니다.

덩치가 작지만 일류 수준의 기업이 있는 반면에 재계 몇 위의 대기업이면서 외형과 달리 경영수준이 낙후된 기업도 있습니다. 이와달리 기업의 채용수준 또한 다릅니다.
전반적인 경영수준이 뛰어나지만 채용부문은 낙후된 기업도 있고요, 기업 수준에 비해 채용부문에 공을 많이 들이는 기업도 있습니다. 대체로 대기업들은 채용수준이 평준화되어 있고, 중소기업 간에는 천양지차로 격차가 벌어지지요.


최근에 헤드헌팅 통해 인재를 추천한 중소업체의 경우 잘못된 채용으로 에러가 발생하고 있네요.
기업들은 구인 포지션에 대해 헤드헌터에게 채용스펙을 알려주면서 인재 추천을 요청합니다.
헤드헌터는 그 동안 축적된 내부DB와 소개 및 외부 써치를 통해 후보 대상자를 발굴하게 되지요.

이력서를 검토하여 기업이 요청하는 각 자격요건에 대해 적합도를 평가합니다.
대상자로 고려되는 인물에 대해서 일차적으로 전화 인터뷰를 진행하지요.
경력의 강약을 평가하고 인성측면을 고려하여 대상자를 압축해 나가지요.

연락처만 수집된 경우에는 전화 인터뷰로 경력을 문의하여 적합하다고 판단되면 이력서를 요청합니다.
접수된 이력서를 통해 다시한번 판단하게 되지요.

이런 과정을 거쳐서 선별된 후보자에 대해 헤드헌터는 대면 인터뷰를 진행해야 합니다.
직접 만나서 경력에 대해 상세하게 체크해보고 대화 과정을 통해서 사람됨을 평가하게 되지요.
대면 인터뷰는 내재된 사람의 성향과 인성 및 경력의 진위를 판별하기 때문에 최소한 한 시간 이상의 시간이 소요됩니다. 이론적으로는 2명의 평가자가 2시간 이상 인터뷰한 후 협의하면서 사람을 평가해야 실수를 줄일 수 있습니다. 이런 과정을 통해서 많게는 수십명의 대상자 중에서 최종적으로 2~3명의 추천 후보자를 선별하는 과정이 헤드헌팅이지요.


그런데, 급하다며 숨 넘어가게 인재 추천을 독촉할 때는 언제인데 막상 추천하면 깜깜 무소식입니다.
담당 임원에게 전화해 보니 다른 바쁜 업무 때문에 추천 이력서를 검토하지도 않았더군요. 

그 후 일정을 잡아서 면접을 진행하였는데 담당임원과 대표이사가 한차례 면접으로 끝을 내네요.
한번의 면접은 후보자 수고를 들어주기에 좋지만 20분 정도의 짧은 면접은 왠지 불안하지요.
면접의 달인일지라도 단번에 사람을 평가하는게 쉽지 않습니다. 
경력 체크는 용이하지만 사람의 성격과 마인드, 인성 등 내면적 가치에 대한 평가는 심도있는 면접을 통해서만 가능합니다. 

면접 후 결과가 궁금하여 담당임원에게 연락해 보니 면접볼 때는 모두 마음에 들었는데, 끝나고 곰곰히 생각해보니 예전의 이직이 마음에 걸린다는 언급입니다. 나중에 곰곰히 생각하지 말고 궁금한 사항은 면접장에서 모두 질문하여 체크해야지요.
경력은 맞는데 이직한 경력 때문에 장기적으로 근무할 사람인지 인성에 대한 확신이 안든다나요...
제가 사전 인터뷰를 통해서 이직 사유와 사람됨에 대해 체크한 후보자들인데요,
면접에서 심도있게 체크하지도 않고선 추측만으로 판단하려더니 답답하네요.
채용은 기업이 칼자루를 쥐고 있기에 헤드헌터의 판단이 옳더라도 이렇게 한계에 부딪치지요.
 
 
기업들은 낙후된 채용 스킬을 개선해야 합니다.
말로만 인재를 중시하지말고 경영진들은 채용에 대해 관심을 가져야 합니다.
급한 업무보다도 더 중요한 일이 인재 채용이며, 채용 과정의 핵심은 면접입니다.
만일 면접관으로 나서는 경우엔 아무런 준비없이 절대로 면접에 참석하지 말아야 합니다.
그냥 이것저것 대충 물어보면서 후보자를 판단하려든다면 둘중 하나입니다.
'면접의 달인'이든지...직급에 상관없이 '면접 초짜'일뿐입니다. 
그런데, 기업체에 면접의 달인은 없습니다.

 
어이없는 채용 수준때문에... 뽑아야할 인재를 간과하고 엉뚱한 사람을 채용하는 경우가 다반사 발생합니다.
채용 당시에는 못 느끼지만 시간이 지나면 결국 깨닫게 되는 사실이지요.
2008.01.22 23:42
(출처) 조선닷컴  2008.1.22  송의달 홍콩 특파원
'글로벌 인재 쟁탈전'의 방관자

싱가포르와 홍콩은 영원한 앙숙이다. 가령 홍콩이 아시아 허브 자리를 위해 중국 시장의 최대 관문임을 떠들면, 싱가포르는 인도와 중동 진출의 최적지라고 응수한다. 세계경제포럼(WEF)·헤리티지재단 같은 단체의 기업·경영환경 평가 조사에서도 엎치락뒤치락하며 매년 날 선 신경전을 펼친다.

두 나라가 최근 새로 승부를 시작한 분야가 있다. '해외 우수 인재 유치전'이다. 홍콩 정부가 2006년 6월 전 세계 고학력 전문인, 과학자, 예술가 등을 대상으로 '우수 인재 유입'(QMAS) 방안을 내놓은 게 시발탄이다. 지금까지 세계적 피아니스트인 리윈디(李云迪)와 랑랑(郞朗), 영화배우 장쯔이(章子怡)를 비롯해 322명이 이 제도로 홍콩 영구거주 절차를 마쳤고, 600여 명이 막판 심사 중이다.

그러자 싱가포르는 지난해 5월 "해외 전문 인력과 외국인 학생의 비율을 앞으로 5년 내에 두 배 이상 늘리겠다"고 나섰다. 지난달부터는 미국·영국·일본·독일 등 8개 선진국의 17~30세 대학생(대졸자 포함)들에게 6개월짜리 취업비자를 내주고 있다. 이들은 취업 업종과 임금 제한을 적용받지 않는다. 싱가포르 내 장기 취업과 거주를 장려하려는 목적에서다.

이미 총인구(450만명) 가운데 외국인이 100만명이나 되는 싱가포르는 싱가포르국립대 등 3개 명문 대학의 외국인 학생 비율이 22%나 된다. 그런데도 지식인들 사이에는 국가의 명운(命運)이 고급 두뇌 유치에 걸려 있다는 공감대가 확고하다.

리콴유(李光耀) 고문장관은 "싱가포르가 컴퓨터의 하드디스크라면, 해외 인재는 디스크 용량을 수백만 바이트(byte) 높여주는 역할을 한다"며 이런 캠페인의 '선봉장'을 자임한다.

싱가포르의 '반격'에 놀란 홍콩은 지난 18일, 50세 이하로 정해진 QMAS의 연령제한을 철폐하고 홍콩 내 외국 대학생들에게 졸업 후 1년 동안 더 머무를 수 있는 특별비자를 발급하는 보완책을 내놓았다. 정부와 합동으로 홍콩대학과 과기대·중문대 등은 성적 우수자에게 전액 학비 외에 연간 최대 9만2000홍콩달러(약 1100만원)의 장학금을 주는 초유의 '당근'도 제시했다. 중국 대륙의 일류 수재들을 베이징(北京)대·칭화(淸華)대 대신 홍콩 내 대학으로 끌어들이려는 '유인책'이다.

하지만 정부 차원의 고급 두뇌 유치 노력은 강소국들의 전유물만은 아니다. 미국 정부는 최근 100만달러를 들여 인도·중국을 대상으로 미국으로의 유학을 홍보하는 TV광고를 내보냈다. 외국인 노동자들에 대한 반감이 심한 유럽연합(EU)도 고학력 인력에게 2년마다 갱신 가능한 거주 허가권을 주기로 결정했다.

중국의 경우, '세계 100위권 내 대학과 연구소의 석학 1000명을 초빙해 국내 상위 100위권 대학에 10명씩 배치, 세계 최고의 연구 네트워크를 만든다'는 '111 계획'을 실천 중이다.

정작 이런 글로벌 인재 쟁탈전의 흐름을 방관한 채 역류(逆流)하는 나라는 한국이다. 스위스 국제경영개발원(IMD)이 조사한 '두뇌유출 지수'를 보면, 한국은 1995년 7.53점(10점은 인재 완전 유입, 0점은 완전 유출)으로 세계 4위의 유입국가였으나, 2006년에는 4.91점으로 58개국 중 38위로 추락했다.

차기 정부는 산업화·민주화를 넘어 선진화를 핵심 과제로 내걸고 있다. 그러나 고급 인재들이 외국으로 빠져나가고, 해외 두뇌들은 한국을 외면하는 현상이 계속되는 한, 선진국 진입은커녕 현상 유지도 버거울 것이다.
2007.12.07 00:57

근년들어 서점에 가보면 '전략'보다 '실행'을 강조하는 책들이 많이 진열되어 있다.
과거 전략적 기업경영만 강조하던 관점보다 한걸음 더 나아가는 것이다.
즉, 전략이 아무리 뛰어난들 실행이 없다면 무의미하다는 것일게다.

기업경영의 한 축을 담당하는 인사와 조직은 최근 삼성의 전직 임원 폭로사태로 인해 더욱 중요성을 실감하게 된다.
어떤 사람을 채용하느냐, 채용한 사람은 어떻게 활용하느냐?는 기업 입장에서 크게 고민할 사안이다. 수긍과 반발의 상반된 심리를 가진 사람을 다루는데 있어서 기업들은 한층 세밀한 접근이 필요하다.

인사업무에 있어서도 전략과 기획이 가장 중요하게 다루어진다.
하지만 이제는 채용이라는 인사 실행측면이 더욱 중요하지 않을까하는 생각을 해보게 된다.
왜냐면 기업의 모든 업무 수행과 성패의 결과는 사람을 통해서 일어나기 때문이다.
채용한 사람에 따라서 기업 경영성과가 크게 좌우되기 때문에 실행측면이 중요하다는 것이다.

이제는 머리로 하는 soft한 인사기획보다 몸으로 때우는 hard한 채용업무가 중요하게 다루어져야 하다. 그런데, 기업들은 채용업무를 인사부문 하단에서 다루는 경향이 있다.
또한 인재가 중요하다고 외치는 경영진은 채용과정에 깊이 개입하지 않는 경향이다.
주로 채용담당자인 사원,대리 혹은 과장급에서 채용업무를 책임지는 경우가 많다.

채용 포지션에 따라서 헤드헌터는 현업의 책임자 및 담당 임원과 미팅을 갖는 것이 필요하다.
하지만, 채용담당자가 피상적인 구인 요청사항을 단순히 전달하는 경우가 많은 현실이다.
대단하신 대기업체 임원들과 팀장들은 바쁘고 귀한신 몸인가 보다.
채용은 구인 요청서에 기술된 명세서에 따라 단순히 결정하지 않는다.
채용을 결정하는 자리에 있는 사람의 성향이 많이 반영되는 편이다.
이 경우 채용 결정자를 만난 후에 헤드헌팅을 진행하여야 한다.
사람을 만나야 보이지 않았던 요구와 그들의 잣대가 나타나게 되는 것이다.

채용하는 포지션에 대한 직무명세서가 명확하다면 헤드헌터의 어깨가 다소 가벼워진다.
게다가 채용을 결정하는 의사결정권자와 이야기를 나누면 성공적인 인력 추천이 쉬워진다.
그런데, 채용담당자는 헤드헌터와 구인 부서간의 커뮤니케이션을 차단하는 경향이 많다.
채용 창구로서 모든 포지션에 대해 대외적인 접촉을 담당하는 것이 효율적이라는 입장이다.
반면에 헤드헌터들은 현업조직의 채용 결정권자를 만나보아야 안개가 걷히고 명확한 그림이 나온다.

요즘 면접 자리에 가끔 나오는 것으로 할 일을 다하는 경영자와 임원진을 목격한다.
이제는 다양한 경력사원을 채용하기에 인사도 실행측면이 중요한 시대이다.
하지만 기업들의 여전히 과거 신입사원 공채 중심의 채용 시각에서 벗어나지 못하고 있다.

필요하다면 채용업무와 무관한 CEO와 임원진도 인재를 찾아 발품을 팔아야 한다.
정형화된 과정을 거쳐서 엄선된 최종 채용단계에만 수동적으로 임하는 경영진의 자세를 버려야 한다. 이제 경영자와 임원진은 채용과정에 깊숙히 관여하여야 한다.
특히 인사부서의 임원이나 팀장급은 채용 뒷전에 머물러 있어서는 안된다.
사람을 구함에 있어서 스스로를 낮추어 삼고초려하려는 인사부서가 되어야 한다.

'인재경영'을 말로만 외치지 말고 경영자와 임원, 인사부서는 모두 채용전문가가 되어야 한다.
인사도 머리로 하는 기획보다 발로 뛰는 실행이 중요하다.
인사의 실행은 채용에서 꽃을 피우게 된다.

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